社内スタッフのモチベーションを上げるために

花崎　そろそろスタッフモチベーションの方にいきましょうか。
今ビジネスを取り巻く環境変化ってスピードが速いじゃないですか。経営もスピードアップしないといけないってことはいろんなところで言われていて。そして、経営をスピードアップするにはヒエラルキー型よりもむしろフラットな組織の中でスタッフが自律的に動く組織が適しているというのが理想論としてあると思います。自律的に判断し行動できる環境づくりのために何か「こんなことやっています」みたいなことがあれば教えていただけますか？

勝岡　判断できる範囲内のことがどうかということですよね。ウチだったら、最近FacebookとかTwitterとかはもう完全に担当者に任せてやらせているんですけど。それこそ先日の東急ハンズの本田さんのセミナーを受講させていただいてスタッフとも一緒にやって、彼の言っていた「やっちゃいけないことリスト」みたいな、これをするなっていうだけであとはもう。

花崎　やることを指示するんじゃなくて、やっちゃいけないことだけルール化してそれ以外は自由に。

勝岡　そう。やっぱり「売上が悪いじゃん」といっても「他社の方が悪いですよ」って言われたら、「そうかもね」ってなっちゃうので。極論、細かい話にはなりますけどTwitterとかフォロワー数とかに数字で見えているんで、ひとつゲーミフィケーションじゃないですけど「ウチのライバルは何千とあるじゃん、ウチ五百しかないよ」みたいな話をすると、そこで燃えるみたいなところはありますね。何を言ったって責任はそんなにないし、ダメなことだって言われてもそんなに責任はないし、いっぱいコミュニケーションして、ここでこう広がっていっていいね！なりフォロワ―が増えてライバルにとある指標で抜けるんだったら、やってやるぞというところがあるみたいで。

花崎　今は、指標としては何をフォーカスされているんですか？お差支えなければ。

勝岡　さっきのフォロワー数。いいね！数。東急ハンズさんのセミナーを聞く前までは、こっちから直接語りかけたりしてなかったんですよ。ひたすら情報垂れ流し系だったですけどエゴサーチしてやれって言って。ポジティブなことだけ書きなさいと。もう言われたとおりエゴサーチして、こっちもフォロー返ししてみたいなことやると。

花崎　アクティブサポート的な。

勝岡　そうそう。いろいろこんなレシピ作ってくださいみたいなこととかもTwitter系で言われたり。

花崎　趣味系だから、結構相手の関与度も高いんで活性化するでしょ？

勝岡　割と会話は続きますよね。

花崎　絶対続きますよね。趣味だから。

勝岡　かわいいのを作ったよとか。このつけ方わかんないとか。

花崎　すごい。ポジティブな輪が広がっていますね。マーケティングなんかだとホント論争になりますよね。喧嘩ですよ。「その出典はどこだ？」みたいな。大変なことになる（笑）。「俺はそうは思わないけどな」みたいな。

勝岡　その辺はおもしろいですよね。

花崎　対話の場が割と便利にできる。より多くの人と対話ができるっていうのはいいですね。

勝岡　スタッフ一人で活動するには、オフラインでは限界があるけれど、オンラインでツールを使えば割と簡単にできますからね。

花崎　福山三菱さんはどうですか？そこら辺のよりフラットな組織体。つまり例えば井上さんかどうかはわかんないですけど、もう自律的に判断していいよみたいなところに対しての工夫みたいなところっていうのがあると思うんですけど。

秋山　そうですね。最終ってなると社長になるので、一応私のところでまとめてもっていく形ですね。

花崎　井上さんもすごい情熱的じゃないですか。あの情熱から出てくる企画って結構多いんですか？

秋山　そうですね。一番多いのが、「どこどこでこういうのやってましたよ。これはウチでも使えるんじゃないですか？」っていう感じのものを結構もってくるんです。ですけど、ちょっとストレートに社長には持って行けない内容が多いんで、コスト的なものありますし。

花崎　現場はコストよりも、まずやりたいこととかやったほうがいいんじゃないかというところが優先されがちでしょうからね。コストと実効性の天秤の機能を部長が担われている。

秋山　私の判断でやらせてもらっています。

花崎　そういう意味では「現場の意見をできるだけシビアに見ながら」でも「できるだけ通せるように」といった立ち位置ですかね。

秋山　まあせっかく気持ちがそこまで上がっているんですから、それは活かしてあげたい。

花崎　そうですよね。実現すれば行動も変わってくるでしょうし。フューレックさんなんかはどうですか？能動的な行動を起こすためには。

原田　ウチは本当に業種業態が全然違うので、なかなか確実に管理っていうのは難しいんですけど、基本は事業所とか店舗単位なので、その所属長とか店長なり支配人の裁量に。そこに関わっている者が社長に相談する。もちろんお金かかることはできないケースもあるんですけど。

花崎　コスト面以外は、店長裁量ってことですかね。じゃあ店長の中でもより現場の声を聞く人もいれば、トップダウン型など、いろんなカラーがあるんですか？

原田　そう。正直そこは温度差ってあって、だから本当に現場のスタッフが、自分達でこういうＰＯＰ作ろうとか、例えばシネフクなんかはパートの女の子達がホント自主的にやっているんですよ。手作り感がある劇場という面をすごく評価していますよ。言われてやっているわけではないんです。彼女達が能動的に、材料もお金をかけずに段ボールを切ってやったりとかですね。それはすごく素晴らしいですね。

花崎　素晴らしいですね。高橋部長のところはどうですか？

高橋　ウチの会社は、あまり上の方からの指示はなし、特に営業は割と自由にやっているとは思うんですけど。

花崎　わりとそこは自由度が高い？

高橋　そうですね。

花崎　何かを「したい」っていうのと、「しなければならない」っていう二つの行動を起こすモチベーションの在り方ってあって、問題を回避するためにこれをやっておかなければならないっていう人と能動的に何かをしたい人は、行動の自発率が顕著に違ってくるんです（能動的な方が行動自発率が高い）。単に行動の自発率が高ければいいかっていう問題はさておき、自律的な組織が経営スピードを担保する上で必要だとすれば、自発率を上げる必要があるんだろうなってすごく思っていて。そこで「どう動機づけをするか」という視点で大切なのがスタッフが得られる報酬。報酬っていろんな報酬があるんですけど、金銭的な報酬とそうじゃないものがあると。例えば、よくブログとかFacebookにあげる人って誰も何もくれないのに一生懸命書く人いますよね。あれは何でやるのか？みたいなものに近いと思うんですけど、この非金銭的報酬がカギみたいなことがすごく言われているんです。金銭的報酬が目の前にぶら下がった途端に楽しくやっていたことが仕事に変わるみたいな。その瞬間に生産性が落ちるんですって。これは結構いろんな調査で実証されています。だからよく金銭的な人参作戦が、特にクリエイティブな仕事、変化が激しい中で新しいことをやるっていう場合はあんまり機能しない。逆に工場での製造とかルーティンワークのように、「今までやっていたようなものをよりたくさんやったらいいよ」っていう場合には機能するんだそうです。
また、クリエイティブな発想をするときは一歩下がってこう視野を広くとらないといけない。例えば「異業種の人としゃべっている暇なんかないよ。だって仕事が忙しいから」っていう人は、誤解を恐れずに言いますと、たぶんあんまり創造的なことで成果を上げにくいようです。多様な人との対話を楽しみ、その中に新しいヒントはないかなというように、幅広に事象を捉える人は創造性のある仕事につながりやすいっていうことがあるので、ここら辺を意識する必要はありそうですよね。

勝岡　御社の無料セミナーにウチのスタッフと私一緒に出るんですけど、そのことが本人達はすごくうれしいみたいです。特にセミナーに来る企画スタッフは通常ほぼ社内での業務なんですよ。社外に出ることなく、六人ぐらいの同じメンバーの中でずっとやっているので、外に出て社外の人のお話を聞くだけでも成長の機会になってうれしいみたいです。

花崎　成長につながっている実感があるんですか？

勝岡　さっきのTwitterの担当の子は、正しいとかいいかどうかかはわからないけど、「十何万人のフォロワーがいる人の言っていることなんだから」ということで、まずはそのままやってみてますね。結果フォロワーも増えてきているんで、自分の中で消化できたっていう。

花崎　いいですね。